臺灣零售競局變遷 從通路擴張到綜效整合
全球零售加速數位化，生態圈競爭白熱化，臺灣市場正邁向「大者恆大」的新局面，企業透過跨業併購擴張版圖，改寫市場排名。近年統一、全聯以大型併購推升規模優勢，而遠東零售則更早跨入百貨、量販與超市，現雖以百貨為核心，但隨著產業界線日益模糊，競爭挑戰愈加嚴峻。三大集團以不同策略競逐規模、效率與體驗優勢，持續重繪臺灣零售版圖。
臺灣零售市場正進入「高整合、高效率」的競爭階段，通路集中化趨勢明顯，大者恆大，市場龍頭也不再僅靠單一業態稱霸，而是藉由跨產業投資、會員生態圈及供應鏈整合，發揮營運綜效並鞏固市佔。在此格局下，統一集團、全聯實業與遠東零售三大集團成為市場主導力量，各自以不同戰略回應零售版圖之變遷。
統一集團：多角化布局與跨業綜效
統一集團自本業「食品」出發，轉型至自有通路，透過跨產業投資與整合，降低風險並創造綜效。旗下7-11在臺灣擁有超過7千家門市，營收市佔率高達五成，不僅支持自家食品事業，也帶動周邊物流及供應鏈形成龐大零售生態，更透過Uniopen集團會員整合線上線下服務，連家樂福亦納入同一會員體系，強化會員經濟。
併購家樂福後，統一不但補足「便利型消費」與「大宗採購」的通路缺口，並將食品、飲料、生活用品直接導入家樂福，降低成本、增加曝光，擴大採購與物流整合效益，同時透過不動產支援零售事業，自建物流與商場空間布局提升營運效率，在原有45座中小型物流據點外，投入NTD 500億建置4座大型多溫層物流中心，預計於2025～2028年陸續啟用。藉由零售現金流與地產收益相互支持，形成資產與資金的正向循環。
全聯：通路擴張與議價能力提升
全聯以平價超市起家，全臺約1,100家門市，長年穩居超市龍頭，市佔率逾七成。併購大潤發後，通路版圖從社區型超市擴展至量販市場，將大潤發更名為大全聯後，更積極整合會員及福利點數，延續既有架構、降低導入成本、加速推動策略。
大全聯的加入，提升了全聯在生鮮、民生商品的採購優勢，增加對供應商的議價能力，壓低進貨成本並增加毛利率，同時也吸引更多品牌合作。物流布局方面，全聯也投資NTD 250億建置4座（共計10萬坪）大型物流中心，強化零售布局的最後一哩路。
統一與全聯皆憑藉龐大經濟規模，在通路互補、採購規模、會員經濟及物流效率上產生顯著綜效。不過，兩者亦面臨挑戰：全聯業務高度集中於食品與生鮮，缺乏高端布局且電商滲透率有限；統一便利商店市場趨於飽和，新業態突破不易，且與PChome、Yahoo購物等平臺定位差異大，合作綜效有限。
遠東零售為多元零售：兼具品牌、會員與成本綜效
遠東零售更早開始跨業經營多元零售，布局中高端百貨＋中產量販＋精緻超市＋地標型購物中心。然而，與統一、全聯的主力相反，遠東百貨、遠東SOGO百貨、巨城、愛買與city’super的營收九成集中在百貨，自有品牌比例低，較無法在物流與供應鏈發揮綜效。
- 從都會高端精品到平價大眾日常，市場跨度大，雖消費分層，可降低對單一族群之依賴，也使跨品牌行銷與形象協同難度高。雖不像統一、全聯有「食品零售＋數位支付」的強連結，但在體驗式消費、會員跨界仍有一定優勢。
- 遠東著重集團內土地資源再利用的價值，運用既有資產，推動零售等相關事業。遠東資源開發啟用首座綠建築自動化物流中心，由全虹負責營運，並為 city’super 提供客製化進駐方案，搭配彈性計價機制，進一步提升成本效益。
- HAPPY GO 是遠東集團的零售核心資產，20年來持續構築集團會員經濟基石，藉由會員數據，以跨通路行銷、購物折抵等策略，促進消費循環流轉，形成會員生態圈。與遠東銀行合作開發的「HAPPY GO PAY」行動支付，讓累兌點數與消費支付無縫接軌，有效提高集團內顧客的黏著度，極大化顧客的終身價值。
從會員機制、支付到線上購物，遠東集團以共用、共享模組，降低重複成本為策略方向。與同業相比，數位會員生態的滲透度、使用頻率仍待強化，未來若能深度結合百貨購物中心的品牌吸客力＋HAPPY GO會員OMO生態＋數位基礎建設，充分發揮遠東集團跨產業資源，再輔以數位轉型、補強自有電商，遠東集團仍能鞏固並提升在臺灣零售市場的重要地位。
規模與綜效，引領臺灣零售新格局
臺灣零售市場正邁入高度整合與效率競逐的新時代，統一與全聯透過併購量販，放大採購規模、物流效率與會員經營綜效，加速數位化布局；遠東零售則以高端體驗與百貨優勢為核心，逐步整合物流與數位資源，提升跨通路運營效率。三大集團各以策略綜效重塑市場版圖，持續影響臺灣零售結構與競爭態勢。面對市場挑戰與快速變化，集團關企更應發揮靈活創新與協作精神，將既有優勢轉化為新動能，攜手打造永續競爭力。
*圖片來源：freepik
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